在央视经济频道举办的2005年度雇主颁奖典礼上，同时入选年度雇主的阿里巴巴网站CEO马云和搜索引擎百度的老总李彦宏被问到这样一个问题：唐僧师徒四人再次踏上西行取经的征程，刚出长安城，孙悟空的手机就收到一条短信，说是佛祖即将举办降妖培训班，邀请孙悟空前去参加。孙悟空心动不已，不希望错过这么好的进修机会，如果你是唐僧，你会同意他去吗？只有两种选择：一种是同意，另一种就是不同意。

    抛开两位老总如何回答这个问题不谈，把这个问题交给各类企业的人力资源部的负责人，相信选择一定也是比较艰难的。不同意他去吧，孙悟空一定心不安，本职工作都可能大打折扣，弄不好，又会跑回花果山做他的齐天大圣去了；同意他去吧，这西天取经漫漫长路，妖魔遍地，强盗横行，仅靠八戒和沙僧恐怕难以保证安全到达灵山，再次见到如来佛祖。此外，万一悟空学成归来之后，看不上唐僧团队的待遇和发展前景，另谋高就或者直接另立门户呢？

    这种对于员工培训的难以抉择问题相信在目前中国的企业一定会产生极大的共鸣，一般表现为以下四种常见的无奈：

    无奈之一：左右为难，患得患失。

    无奈之二：不搞培训，等死；搞培训，找死。

    无奈之三：培训就是替员工做嫁衣，到最后是赔了夫人又折兵，吃力不讨好。

    无奈之四：越来越多的企业不得不承认，员工培训费用已经变成了企业的一项风险投资，但是，没有任何一家企业在培训方面愿赌服输，大家都渴望救赎。

    由此，对于上述四种无奈，笔者用上海国际金融学院院长陆红军先生的一句话来总结就是：中国企业不同程度地患上了“人才投资恐惧症”。

      既然企业担心员工培训结束后会“孔雀东南飞”，那么，产生培训后的人才流失究竟有哪些原因呢？

    首先，企业制定培训目标不明确。很多企业为了完成培训任务而举办培训班，往往没有弄清楚培训的终极目的是进一步提升员工的工作技能和综合素质，提高员工的工作效率，从而最终实现企业效益的增长。

    其次，培训对象选择欠斟酌。企业内部需要培训的员工主要分为新进员工、调岗员工、不能胜任岗位要求的员工以及有培养潜力的员工等。一般来说，新进员工一般参加的都是有关企业文化、规章制度等基础性的培训；不能胜任岗位要求的员工的培训以现职工作内容培训为主，最好是采取老员工传帮带的方式；而重点培训的对象应该具备认同企业文化、忠诚度较高、业绩比较突出、发展潜力较大等共同特征。不具备以上特征的员工，在选择受训对象时应当慎重。

    第三，员工职业生涯规划工作滞后。在决定对员工进行重点培养前，人力资源主管甚至是企业高层就应当与员工所在部门的主管领导以及员工本人进行细致沟通，帮助员工规划好在本企业内工作的发展方向和晋升通道，明确员工参加培训后的职业发展目标，便于员工在培训后迅速找准个人坐标，更加努力地工作，朝目标阔步迈进。因此，职业生涯规划应当前置。

    第四，培训过程中缺乏监督和沟通。很多企业在培训中，无形中把培训的功能无限放大，认为既然放进去的是面粉，烤出来的就一定是香喷喷的面包，似乎是把员工放进了保险柜，根本不去了解员工在培训过程中的反应和表现，对员工的疑问、不满或者消极对抗等未能及时予以反馈和疏导，更有甚者，疏于对培训机构和师资的调查，信口开河，马虎了事，有些干脆把培训当作变相旅游的福利，其结果不言而喻。

    第五，培训结束后的科学评估与激励不足。很多企业在员工培训结束之后很长的一段时间那，也没有做好如何安排岗位、薪酬、福利等相应的配套工作，更没安排培训后的满意度调查。长此以往，给员工造成的印象就是：培训结束之后，星星依旧是星星，月亮依旧是月亮，我还是我，和培训前没什么不同，员工实际提升的能力无法施展，只好另攀高枝，选择一个更能发挥才能的平台。

    最后，培训结束后人才流失的法律追究不到位。由于有些企业的人力资源主管部门和受训员工所在部门主管领导不够专业以及老好人思想作祟，一方面未与受训员工签订相应的培训协议，约定企业付费送员工参加培训后的服务期和违约金等，导致员工离职时无法追究相应的法律责任，挽回企业损失；另一方面是即使签订了相关的协议，一些主管人员认为企业反正也不是自己的，何必得罪人，没有认真追究，于是就在企业内部形成了一种培训完了可以随时离开的不良风气，把企业当成了“支付工资的培训班”。

    有了以上的六个原因，就不难了解在具体操作中应该怎么做了，笔者在这里树立一些在员工培训方面表现卓越的企业标杆，供大家参考。

    海尔集团：培训目标明确，重点突出。

    海尔在员工培训方面有自己的原则，归纳一下就是：干什么，学什么；缺什么，补什么；急用的先学，强调效果。海尔不花大价钱送员工参加与工作无关的培训，更不会把大笔资金投入到中高层员工个人学历镀金上（例如读某些名牌商学院的EMBA等）。同时海尔十分注重培训的效果，希望能够达到立竿见影。

   麦当劳：员工的培训与职业生涯发展的完美结合

   担任见习经理的员工，必须要接受半年左右的技能培训才能晋升为二副，在二副工作期间，接受为期一周的强化训练后才有资格晋升未一副；担任了三年以上餐厅经理的员工，有机会参加美国的高级应用课程培训后晋升为督导，可以兼管多家门店；督导接受专门的培训后，有机会晋升为营业经理，分管一定的区域。

   LG公司：善于降低培训成本

   在员工培训成越来越高的今天，LG公司开始采取了网络教育e-learning的形式，让全球各地的员工，都能通过互联网参加相应的培训，这样，既节约了时间，提高了效率，更加明显的是，降低了人力资源培训的成本。

                                   ---朱世杰（2006年7月10日）

    众所周知，员工培训越来越成为企业人力资源工作者的日常重要的工作内容之一，但是仔细分析中国企业的员工培训，却发现有很多怪现状，其中比较突出的一种就是对待员工培训的态度千奇百怪，通过认真地调查，笔者把目前中国企业在员工培训方面的态度分为以下八种类型：

    一、追赶潮流型。只要是市场上流行什么培训，就培训什么，例如2004年流行《细节决定成败》这本书，那就重金去请该书作者来企业讲课，把所有的中层以上干部都叫来，济济一堂，听完课，培训就算结束。

    二、来者不拒型。培训内容繁杂，只要是感觉和本企业相关的，统统纳入培训计划，不分轻重缓急，不管七荤八素，一古脑儿全做，结果是员工消化不良，越培训效率越低，效果越差，抵触情绪也越大。

    三、自我标榜型。这种类型的企业规模一般比较大，在业内的业绩表现较好，于是难免会有些自高自大，面对企业真正需要的培训时，往往会带着一种超好的自我感觉来看待，那意思就是，像我们这么优秀的企业也要培训？结果非常容易陷入固步自封的境地，患上“大企业病”。

    四、躲避不及型。这种企业一般以国内的中小型民营企业为主，一种情况是企业高管对于员工培训的理解比较狭隘和偏激，单纯地认为培训就是增加企业成本；另一种情况则是在一定程度上认识到了培训的必要性和重要性，但是不愿意花费人、财、物力去落实。作为老板，希望企业利润最大化的同时，就必须追求成本最小化，不希望在企业运转最低成本以外多花一分钱来做培训，因此，只要是有员工提出培训需求，基本上是装聋作哑，推三阻四，惟恐避之不及。

    五、蜻蜓点水型。这种类型又称为心血来潮型。基本情况是企业个别高管偶然觉得某项工作需要培训，立即责成人力资源部会集有关部门，拟定培训计划，联系有关培训公司，开展短期的专题培训。结束之后，企业的培训工作，有待于个别高管下一次的突发奇想。

    六、叶公好龙型。表面上好像非常重视培训，人力资源部也拟订了全年度的、覆盖面广的、针对性强的培训计划，但是，在预算审批的过程中，一种是年度预算被一再压缩，直到无法执行，另一种是预算审批顺利通过，但在具体实施中，预算被其他项目所顶替或挪用，高层也听之任之，久而久之，年度培训预算就成了聋子的耳朵----摆设，培训效果可想而知。

    七、虎头蛇尾型。一开始，培训计划的制定和实施都比较到位，培训效果良好，后来由于各种原因，培训计划未能坚持按部就班地实施，导致计划被搁浅或者干脆不了了之，所有已经开展过的培训工作还没来得及转化为企业的经济效益，培训部门的地位也一落千丈。

    八、学以致用型。一般以欧美外资在华企业和上市公司居多，一般都很重视员工与企业共同成长，重视员工的职业技能的提升，重视员工的职业生涯规划和发展，重视树立培训明确的目标，重视员工培训后业绩的跟踪评估，及时给予奖励或晋升，帮助员工描绘崭新的个人发展蓝图。

    一般说来，最后一种态度才是真正适合企业发展的，可是在实际工作中，能够做到的企业不足十分之一，值得我们国内的企业高级管理层、人力资源管理者和培训业界认真思索。

                                       ---朱世杰（2006年7月10日）